Leidinggeven

Van de week heb ik mij er nog een keer echt boos over gemaakt. Is het zo moeilijk of maken we het zo moeilijk. Ik loop al aardig wat jaartjes rond in allerlei organisaties, vooral onderwijs en zorg, maar ook in het zogenaamd ‘harde’ bedrijfsleven. Er gaat bijna geen week voorbij of ik struikel over een situatie waarin een klein beetje verstandig leiderschap een hoop schade aan personen en organisatie had kunnen voorkomen. ‘We nemen het mee, er komt een werkgroep, het staat op de agenda’, allemaal synoniemen voor ‘daar heb ik nu even geen tijd voor’. Van arremoede storten een aantal organisaties zich nu op het model van zelforganiserende of zelfsturende teams, waarbij gemakshalve voorbij wordt gegaan aan het feit dat je dan van die teams nog heel wat meer kwaliteit vraagt dan van de gemiddelde leidinggevende. Op tal van plaatsen wordt het al weer teruggedraaid. Als de begeesterde initiatiefnemer het veld ruimt, is er meestal na korte tijd nog maar weinig van het idee over; hoezo zelfsturing. Maar dan is het kwaad al geschied. De goede medewerkers hebben een veilig heenkomen gezocht en er moet niet zelden allerlei puin worden geruimd.

Een goede leidinggevende doet wat men met zelforganiserende teams probeerde te bereiken: zorgen dat mensen met aandacht en zorgvuldigheid hun werk doen, maar vooral dat ze de verantwoordelijkheid nemen voor wat ze doen. Sturen op zelfsturing heet dat in management jargon. Dat is iets anders dan aan hun lot overlaten, want zo worden zelforganiserende teams in praktijk vaak ervaren. 

Elke goede medewerker neemt de verantwoordelijkheid voor wat hij of zij doet, daar hoef je geen nieuw organisatiemodel voor in te richten. Niet wijzen naar voorschriften, regels, protocollen en procedures maar staan voor wat je doet. Of vergeten bent. ‘Ik zorg dat het in orde komt’, in plaats van ‘het staat niet in het voorschrift’. Slechte leidinggevende kunnen vakmensen niet met rust laten, stralen wantrouwen uit, zijn niet zelden onvoorspelbaar in hun gedrag en vaak politieke dieren die precies weten hoe ze hun positie moeten beschermen. Goede leidinggevenden daarentegen weten precies wie ze ruimte kunnen geven en wanneer nabijheid vereist is. Die leidinggevende hakt knopen door als het belang van de organisatie klem komt in het gedrang van goed bedoeld eigenbelang binnen een team. Een goede leidinggevende denkt niet voor de mensen maar zet ze aan het denken, beslist niet voor de mensen maar helpt ze besluiten, een goede leidinggevende weet wanneer hij even niks moet doen en wanneer ingrijpen geboden is. Hele goede leidinggeven maken zichzelf – bijna – overbodig. 

Scholen of zorgorganisaties waar in het verleden vooral gestuurd is op cijfers, organisaties die kwaliteitssystemen nodig hebben om te weten of ze kwaliteit in de les of aan het bed leveren – alsof je dat kunt aflezen aan een spreadsheet – die organisaties schuiven met de invoering van zelfsturing in feite de verantwoordelijkheid van zich af. Als de organisatie van top tot teen, bestuur, leiding en medewerkers, doordrongen is van hoe kwaliteit op de werkvloer eruit ziet en daar ook op aangesproken wil worden, heb je geen invoering van zelfsturende teams nodig. Kortom, goede organisaties hebben geen ingrijpende verandering naar zelf organiserende teams nodig. Eigenlijk hebben ze die al. Bij slechte organisaties zal het niet helpen. Daar moet je beginnen met aandacht, zorgvuldigheid en verantwoordelijkheid nemen voor de kwaliteit van de kern van het werk; door het bestuur, de leiding en de medewerkers.