Onderwijs en wetenschappen?

Onlangs was ik te gast op een boeiende conferentie in België. In Afflichem om precies te zijn. Het SOK, School Overstijgend Kwaliteitsnetwerk, organiseert een paar keer per jaar een congres met allerlei lezingen rond een thema. Dit keer ging het om ’Kwaliteitszorg van het leren’.

De SOK heeft in België de rol die in Nederland de inmiddels zo goed als ontmantelde Pedagogische Centra hadden. Hier zijn APS en KPC inmiddels verdwenen. Het CPS worstelt om te blijven drijven. De verzuiling en sturing van bovenaf op vorm en inhoud van het onderwijs door middel van grote instituten lijkt voorbij. Voor kwaliteit van onderwijs moeten scholen tegenwoordig te rade bij allerlei bedrijven en bedrijfjes en een leger van zzp’ers. Rijp en groen, kwaliteit en onzin verkopers kris kras door elkaar. Inmiddels hebben veel scholen hun weg daarin wel gevonden. Ze weten wel wat ze nodig hebben en waar ze dat kunnen halen. Maar zo’n groot congres is ook niet verkeerd. In de opzet van de SOK geeft het de deelnemende scholen een aardig beeld van wat er nu zoal speelt in de onderwijskundige wereld, de stand van de wetenschap zogezegd. En het zet aan tot denken. 

Over wat wel en niet klopt in het onderwijs hebben twee namen op het moment het hoogste woord:  Pedro de Bruyckere en Paul Kirschner. De heren timmeren aan de weg met grote verhalen en een stapeltje boeken. Ik las al het nodige van ze en de Bruyckere zag ik ook al eens een presentatie doen. Hij is een onorthodox podium-dier met een helder, aansprekend, maar ook genuanceerd verhaal, dat hij met respect voor zijn gehoor verteld. Daar kan Kirschner nog wel wat van leren. Een Nederlandse dominee tegenover de Vlaamsche bierdrinker. Kirschner duwt zijn waarheden er in als ware het gods woord. Je krijgt direct zin het tegenovergestelde te beweren. 

Tegelijkertijd is de waarheid is een dagvers artikel geworden. We worden overstroomd met publikaties, onderszoeken en opvattingen. Kritisch blijven kijken en luisteren is het devies.

Het ging in Afflichem veel over formatief toetsen, de laatste hype in het onderwijs. Een jaar of vijf geleden kwam Gert Biesta overal langs met zijn pedagogische dimensie van het onderwijs. Daarna was het ineens differentiatie wat de klok sloeg en nu zoemt formatief beoordelen rond. Prima thema’s, daar niet van, maar het komt wel allemaal voorbij als eb en vloed. What else is new? Elke school organiseert er vervolgens braaf een studiedag over en klaar zijn we weer. Een docent die bij de tijd blijft en nadenkt over zijn werk, deed er allang het haare mee. In de kern zijn het de onderwerpen die altijd al aan de orde waren. Er is niks mis met nu en dan even rechtop gezet te worden door een scherpe denker, maar we moeten niet net doen alsof het onderwijs nu ineens opnieuw uitgevonden moet worden. 

Dat is ook de goede blik om naar het mythes verhaal van De Bryuckere en Kirschner te kijken. In heel veel stromingen, overtuigingen of nieuw lichterij zit wel wat verstandigs, zonder er direct een nieuw geloof van te maken. De ’grow mindset’ van Dweck? Er mag dan geen onomstotelijk wetenschappelijk bewijs voor zijn, maar elke goede docent weet dat goed geformuleerde aanmoedigende feedback meer effect heeft dan sacherijnig een aanwijzingen geven. In de hersenen zijn geen bewijzen gevonden voor het ’meervoudige intelligientie’ verhaal van Gardner, maar elke goede docent weet dat creatief variëren met je aanpak in de klas, heel effectief kan zijn. Al is het maar voor het plezier in leren. De wetenschappers doen in hun presentaties net alsof het onderwijs blind achter elke nieuwe stroming aanloopt. Dat is niet zo heren en dat is maar goed ook.

Lees verder / reageer

Zichtbaar

Als de leiding zich niet laat zien, is die onzichtbaar. Dat klinkt zo klaar als een klontje, maar dat is het blijkbaar niet voor iedereen. In talloze organisaties moeten medewerkers zich een weg langs  secretaresses en door overvolle agenda’s vechten om een glimp van hun baas te mogen opvangen. Zichtbaar en aanspreekbaar zijn, dichtbij, is voor een leidinggevende één van de eerste voorwaarden om haar taak goed te kunnen doen. Hoeveel half overwerkte leidinggevenden komen niet verder dan in het voorbij gaan ‘stuur maar een mailtje’ roepen.

Dat geldt niet alleen voor teammanagers of lokatie directeuren. Daar zijn weliswaar ook hele volksstammen van die het overgrote deel van hun tijd achter een laptop, in vergadering of op een andere manier onbereikbaar doorbrengen, maar het geldt zeker ook voor algemeen directeuren, bovenschoolse leidinggevenden en bestuurders. Als je het moet hebben van horen zeggen, want dat is het praten binnen eigen kring, of uit rapportages, inspectierapporten en jaarverslagen om te weten of het goed gaat met je organisatie, ben je ver van de bron geraakt. Te ver. Nog dagelijks kom ik bestuurders tegen die zich zorgvuldig verschanst hebben in hun eigen kamer en verwachten dat iedereen die hen wat te melden heeft dat wel komt doen. ‘En ze kunnen me toch altijd een mailtje sturen…’. 

 

Ik ben benieuwd wat er zou gebeuren binnen organisaties als ze zouden besluiten elkaar intern een week lang geen mail te sturen. Zou het weer gezellig worden bij het kopieerapparaat en de koffiemachine? Als je naar je medewerker toe moet lopen om haar iets te vragen of zeggen, of sterker nog, even de fiets zou moeten pakken om op die andere lokatie iets te gaan vragen.

Ik ken organisaties waar de medewerkers de interim directeur, al weer een maand in dienst, nog nooit gezien hebben en hun eindverantwoordelijk leidinggevende voor het laatst op de kerstreceptie. In 2017 wel te verstaan. Door de gang lopen en een praatje maken, goed om je heen kijken, niet aarzelen om vragen te stellen en zo nodig een langer gesprek aan gaan, is cruciaal voor de gezondheid van de organisatie. Dat vraagt wel wat van de leidinggevende. Bijvoorbeeld dat zij elke dag ongeveer twee uur vrij houdt in haar agenda om dat te doen. En die twee uur ook bewaakt, alsof het de belangrijkste bijeenkomst van het jaar betreft, iedere dag weer. 

 

Medewerkers die zich niet gezien voelen, verliezen de interesse in de organisatie. Dat kun je niet compenseren met een jaarlijks uitje een vriendelijk woord bij de nieuwjaarstoespraak of taart na het jaarlijkse inspectierapport. Werkelijke interesse in mensen en hun werk, moet je laten zien. Als je voor hen niet zichtbaar, dichtbij bent, voelen medewerkers zich niet gezien. Natuurlijk zijn alle externe verantwoordingen, cijfers en rapportages ook van belang. Maar als de medewerkers het gevoel hebben dat ze niet gezien worden, verliezen zij hun hart voor de zaak en dat krijg je met geen enkele maatregel van bovenaf weer op orde. Medewerkers moeten wel elke dag waarmaken wat de organisatie belooft. Daarvoor is persoonlijk leiderschap nodig. Medewerkers laten voelen dat jij oog hebt voor wat ze doen, dat je daar inhoudelijk ook kennis van hebt, dat je er werkelijk in geïnteresseerd bent en dat je wilt meedenken over hoe het beter kan. Rondlopen, kijken en veel met de mensen praten, luisteren, goede vragen stellen en als dat nodig is de confrontatie niet uit de weg gaan. Dat is een belangrijk onderdeel van goed leiderschap.

Als u nog op zoek bent naar een goed voornemen voor 2019, is dit er misschien eentje…

Lees verder / reageer

Besturen?

Als je aan het stuur zit, maak je zelf uit waar je heen gaat. Links af, rechts af, recht door, je hebt het allemaal in eigen hand. Hoe een gekrakeel het ook in de auto is, uiteindelijk bepaal jij het. Zou het door die metafoor komen dat er zoveel bestuurlijke arrogantie rondwaart? 

Neem nu deze. Echt gebeurd.

Het bestuur van een grote zorgorganisatie in het midden van het land wil een nieuwe directeur voor één van de werkmaatschappijen. Bestuursvoorzitter en kompaan doen een informerend rondje langs betrokken medezeggenschap groeperingen zoals cliëntenraden en OR’en. Ze praten wat, maar zeggen ook vooral te willen luisteren. Kort daarna plopt er een mailtje binnen. 

In een paar streken schetst het bestuur wat het in zijn wijsheid heeft besloten. Dat blijkt zo ongeveer het tegenovergestelde te zijn van wat cliëntenraad en OR van de werkmaatschappij geadviseerd hebben. Er staat geen letter argumentatie bij en nergens wordt een verband gelegd met de gesprekken.

Wat moet je daar nu mee?

De cliëntenraad is het orgaan waarin de bewoners vertegenwoordigd zijn. De mensen die hun hele financiële hebben en houden in handen van de zorginstelling hebben gelegd en in ruil daarvoor hun leven slijten op de 25 of 30 vierkante meter die hen nog rest en zich dagelijks mogen verheugen op een maaltijd van een kwaliteit waarvoor een matig restaurant zich nog zou schamen. In de OR zitten de medewerkers die zich nog verantwoordelijkheid voelen voor hun werk, mensen die zich drie slagen in de rondte werken en waar je heel zuinig op zou moeten zijn in deze tijd van enorm personeels tekort in de zorg. Luisteren? Oh alles gaat wellevend en schijnbaar geïnteresseerd, maar er zichtbaar iets mee doen? Ho maar…

In het reglement van inspraak, governance heet dat tegenwoordig, verstoppen de harde spelregels zich achter vriendelijk zorg-jargon. Als je het goed leest hebben bewoners en hun familie geen bal meer te zeggen over wat er met hun euro’s gebeurt. De zorgorganisatie spreekt graag van cliënten, een nette formulering voor klant. Maar  cliënt zijn veronderstelt dat je een keuze hebt en dat is precies wat al die bewoners niet hebben. Je mag blij zijn als je binnen mag. Wettelijk is het allemaal waterdicht geregeld, maar intussen zitten we met een paar grootgrutters in de zorg die vaker op bezoek gaan bij hun huisbankier dan bij de instellingen waar ze verantwoording voor dragen.

Realiseert zo’n bestuur zich nog wel dat het dienstverlening is waarvoor zij werden aangenomen. Dat het uiteindelijk de bewoners zijn die hun vorstelijke maandsalaris betalen. En dat allemaal in een organisatie, zorgvuldig zo vormgegeven, dat het bestuur niet gehinderd door de dagelijkse ervaringen van bewoners en medewerkers, beslissen kan wat hen om welke reden dan ook goeddunkt. 

Bestuurlijke arrogantie ten top. Wat moeten we  ermee… In scholen is een zelfde trend waarneembaar naar steeds grotere organisaties met twee- of drie-mans besturen en directeuren op lokatie niveau die de cijfers bewaken. Hoewel… niet overal. Laatst trof ik een een bestuur van een heel grote school dat zich zelf verplicht tenminste een dagdeel per week voor de klas te staan. En als hij of zij geen bevoegdheid had, dan als assistent met een docent mee te werken. Dan hoeft een bestuur geen sessies te organiseren om te weten wat er leeft. Dan voelen ze dat aan den lijve en kunnen als bestuurder daar snel en adequaat op reageren.

Als die zorginstelling daar eens mee begon. Alle bestuurders, directieleden en managers tenminste een dagdeel per week aan het echte dagelijkse werk. Misschien dat er dan wat verandert.

Lees verder / reageer

Cultuur!

’De tijden zijn veranderd’, zegt een vriendin. Ik vertelde haar over de nonchalance waarmee een studente met een make-up tasje onder de arm, in de ene hand een latte en in de andere het onafscheidelijke mobieltje, een kwartier na aanvang de lesruimte binnen kwam, zich op haar gemak installeerde om vervolgens half omgedraaid met de buren achter haar te gaan zitten praten. Het leslokaal als goed geoutilleerde hangplek. 

Zijn de tijden veranderd? De laatste jaren zie ik in toenemende mate in VO en MBO lessen, waar een natuurlijke, op leren gerichte, aandachtige orde ver te zoeken is. Ik wist al lang dat leerlingen niet meer vanzelfsprekend opletten, lees ’Bint’ van Bordewijk er maar op na. Orde problemen zijn zo oud als de school. Maar er zit nog aardig wat tussen een klas met gebrekkige aandacht of wanordelijk gedrag en het verschijnsel dat in een aantal scholen de straatcultuur zich meester lijkt te maken van het klaslokaal. Dat werken en leren door alle studenten of leerlingen als dominante cultuur verdwijnt en sluipenderwijs wordt omgeruild voor wat ontspannen chillen en bijkletsen met leeftijdgenoten. Dat verschijnsel is relatief nieuw. 

De straatcultuur in school? Je wilt als school, dat er binnen de vier muren van het leslokaal als regel gewerkt en geleerd wordt, beter nog, dat er in de school een cultuur van werken en leren heerst. Cultuur, niet bedoeld als etnische achtergrond, of als in ‘kunst en cultuur’, maar in de betekenis van het subtiele samenspel van geschreven en ongeschreven regels, gewoontes, geaccepteerd en ongeaccepteerd gedrag. Een cultuur is veel meer dan een paar regels aan de muur. Het is zoals de mensen binnen de school langzamerhand gewend zijn geraakt met elkaar om te gaan. Je noemt gedrag binnen de school of welke organisatie dan ook pas een cultuur, als er een zekere vanzelfsprekendheid van uit gaat. Naïviteit bijna: ‘we weten niet beter, zo doen we dat altijd.’ Daarom heeft een cultuur ook geen nadrukkelijk regels. Het zijn de diep gewortelde gewoontes, gegroeid uit gedeelde waarden en overtuigingen. Als je regels nodig hebt om een cultuur te bewaken is er iets mis. Het is een signaal dat die cultuur aan het verdwijnen is 

Zijn de tijden veranderd?, is dat het? 

Ik zit achter in een lokaal en H4-1 rommelt zich een weg naar binnen. We zijn in een achterstandswijk van een grote stad. De groepen in vier havo hebben de naam moeilijk te zijn. Grote mond, kleine resultaten. Ik kijk toe hoe de docente orde schept. Vriendelijk maar beslist en met geen woord teveel zet ze hen aan het werk. Binnen twee minuten zit iedereen aandachtig te lezen en daalt er rust neer in het lokaal. De docente loopt tussen de rijen door, geeft hier en daar wat extra aandacht of een vriendelijk woord. Hoezo straatcultuur? Hier geen veel te laat en onverschillig binnen drentelende leerlingen. Leiding geven aan 24 onstuimige pubers is geen bezigheid, dat is een vak. Aan hoe het in dit lokaal nu toegaat is door de docent lang en hard gewerkt, met ups en downs, maar ook met grote vasthoudendheid. Het scheppen van een cultuur van werken en leren in de klas, kun je niet aan het toeval overlaten. De docent die gemakshalve die in september zo ‘gemakkelijke klas’ zonder verder nadenken accepteert en niet expliciet maakt, wát die groep zo maakt, welke onuitgesproken regels die groep voor zich heeft, speelt met vuur. Elke cultuur behoeft onderhoud, herhaaldelijke bevestiging waarom die is zoals die is. Zo nu en dan zal een confrontatie nodig zijn om afglijden te voorkomen. Dan is het nodig indringend met elkaar te spreken over de waarden achter de spelregels. Dat regels maar een handigheidje zijn voor de dagelijkse orde, dat het om veel meer gaat. 

Cultuur. Dat mistige mengsel van wel en niet uitgesproken regels die ons voorschrijven hoe met elkaar om te gaan. Wat doe je hier wel en wat doe je hier niet. Welke cultuur er in een klaslokaal heerst, die van de straat of één van samen werken en leren, wordt in hoge mate bepaald door de docent. Of het nu om een groep leerlingen gaat of om de docenten, of het nu om een school gaat of om een verzorgingstehuis: de leiding moet het voorbeeld geven. Voor de klas de docent, voor de school de teamleiders en directie. Als het om cultuur gaat, schilder je een huis van boven naar beneden. Als de leiding het niet voorleeft, zal het nooit goed komen. Soms is er sprake van een echt ‘schoolklimaat’, waarbij iedereen in grote lijnen hetzelfde beeld heeft bij een goede les en waarbij men elkaar daar ook scherp op houdt. Vaak zijn dat scholen met een sterke gedeelde visie op het leren en begeleiden van jongeren en een sterk onderwijskundig leiderschap. Scholen die ergens voor willen staan. Maar helaas staan in teveel scholen de docenten er in de klas nog steeds min of meer alleen voor. Daar zie je de leiding maar zelden in de buurt van een klaslokaal. Daar wordt het nog een hele opgave de oprukkende straatcultuur buiten het lokaal te houden.

Lees verder / reageer

Leidinggeven

Van de week heb ik mij er nog een keer echt boos over gemaakt. Is het zo moeilijk of maken we het zo moeilijk. Ik loop al aardig wat jaartjes rond in allerlei organisaties, vooral onderwijs en zorg, maar ook in het zogenaamd ‘harde’ bedrijfsleven. Er gaat bijna geen week voorbij of ik struikel over een situatie waarin een klein beetje verstandig leiderschap een hoop schade aan personen en organisatie had kunnen voorkomen. ‘We nemen het mee, er komt een werkgroep, het staat op de agenda’, allemaal synoniemen voor ‘daar heb ik nu even geen tijd voor’. Van arremoede storten een aantal organisaties zich nu op het model van zelforganiserende of zelfsturende teams, waarbij gemakshalve voorbij wordt gegaan aan het feit dat je dan van die teams nog heel wat meer kwaliteit vraagt dan van de gemiddelde leidinggevende. Op tal van plaatsen wordt het al weer teruggedraaid. Als de begeesterde initiatiefnemer het veld ruimt, is er meestal na korte tijd nog maar weinig van het idee over; hoezo zelfsturing. Maar dan is het kwaad al geschied. De goede medewerkers hebben een veilig heenkomen gezocht en er moet niet zelden allerlei puin worden geruimd.

Een goede leidinggevende doet wat men met zelforganiserende teams probeerde te bereiken: zorgen dat mensen met aandacht en zorgvuldigheid hun werk doen, maar vooral dat ze de verantwoordelijkheid nemen voor wat ze doen. Sturen op zelfsturing heet dat in management jargon. Dat is iets anders dan aan hun lot overlaten, want zo worden zelforganiserende teams in praktijk vaak ervaren. 

Elke goede medewerker neemt de verantwoordelijkheid voor wat hij of zij doet, daar hoef je geen nieuw organisatiemodel voor in te richten. Niet wijzen naar voorschriften, regels, protocollen en procedures maar staan voor wat je doet. Of vergeten bent. ‘Ik zorg dat het in orde komt’, in plaats van ‘het staat niet in het voorschrift’. Slechte leidinggevende kunnen vakmensen niet met rust laten, stralen wantrouwen uit, zijn niet zelden onvoorspelbaar in hun gedrag en vaak politieke dieren die precies weten hoe ze hun positie moeten beschermen. Goede leidinggevenden daarentegen weten precies wie ze ruimte kunnen geven en wanneer nabijheid vereist is. Die leidinggevende hakt knopen door als het belang van de organisatie klem komt in het gedrang van goed bedoeld eigenbelang binnen een team. Een goede leidinggevende denkt niet voor de mensen maar zet ze aan het denken, beslist niet voor de mensen maar helpt ze besluiten, een goede leidinggevende weet wanneer hij even niks moet doen en wanneer ingrijpen geboden is. Hele goede leidinggeven maken zichzelf – bijna – overbodig. 

Scholen of zorgorganisaties waar in het verleden vooral gestuurd is op cijfers, organisaties die kwaliteitssystemen nodig hebben om te weten of ze kwaliteit in de les of aan het bed leveren – alsof je dat kunt aflezen aan een spreadsheet – die organisaties schuiven met de invoering van zelfsturing in feite de verantwoordelijkheid van zich af. Als de organisatie van top tot teen, bestuur, leiding en medewerkers, doordrongen is van hoe kwaliteit op de werkvloer eruit ziet en daar ook op aangesproken wil worden, heb je geen invoering van zelfsturende teams nodig. Kortom, goede organisaties hebben geen ingrijpende verandering naar zelf organiserende teams nodig. Eigenlijk hebben ze die al. Bij slechte organisaties zal het niet helpen. Daar moet je beginnen met aandacht, zorgvuldigheid en verantwoordelijkheid nemen voor de kwaliteit van de kern van het werk; door het bestuur, de leiding en de medewerkers.

 

Lees verder / reageer