Het misverstand mantelzorg

HET MISVERSTAND MANTELZORG

Hoe koopman en dominee elkaar weer vonden

Afbeelding ColumnsTussen al het kabaal over de zorg door voltrekt zich stilletjes een verandering in denken en  beleid. Waar tot voor kort zorg  als professie werd gezien, inclusief opleiding en kwalificatie tot tenminste mbo-niveau en liever nog hbo, zijn we langzaam maar zeker allemaal zorgmedewerker geworden. De mantelzorger als oplossing voor het maatschappelijke vraagstuk dat ouderenzorg heet. Sympathiek misschien, het inmiddels volwassen, dankbare en zorgzame kind of de nog wat fittere, liefhebbende partner die met dagelijkse toewijding de zorg voor de ouder of partner op zich neemt en tot deel van zijn of haar leven maakt. Begrijp ons goed, daar waar het gaat om wat intensievere aandacht, regelmatig bezoek, een boodschap doen of wat dingen uit handen nemen die niet meer zo gemakkelijk gaan, is er natuurlijk geen sprake van een probleem. Dat behoort allemaal tot de normale zorg voor de ander, of dat nu je partner, ouders of een omwonende betreft. “Slijtage”, vaker ziek zijn en andere ongemakken zijn nu eenmaal niet te voorkomen. Het is, ook in onze ogen, logisch dat ouderen, 70 is het nieuwe 50, niet meer massaal richting verzorgingshuizen vertrekken. Tot op hoge leeftijd binnen de eigen vertrouwde omgeving kunnen blijven wonen is een goede ontwikkeling.

In het nieuwe denken ’Mantelzorg’ verschuift de verantwoordelijkheid tot adequate zorg voor ouderen de komende jaren van de overheid en de professional  naar de omgeving van de zorgvrager. De gedachte is dat de huidige zorgcentra en verpleeghuizen, de zogenaamde intramurale zorg, omgevormd worden tot kennis- en innovatiecentra ter ondersteuning van de mantelzorger en een plek voor kortdurende opvang als de thuissituatie het even niet meer aan kan. Het is een sluipende, maar radicale verandering. De criteria om in een zorgcentrum opgenomen te worden zijn de afgelopen jaren stapsgewijs verhoogd. Mantelzorg is het basismodel voor de toekomst; naastenliefde met een aantrekkelijk kostenplaatje als oplossing voor een maatschappelijk vraagstuk. Nederland heeft daar een rijke traditie in.

Het probleem is niet de groep ouderen die wellicht wat vergeetachtiger, vaker ziek, langzamer en breekbaar, maar die verder geestelijk gezond is en zich met wat hulp prima kan redden. Het probleem concentreert zich vooral rond ouderen die ernstige vormen van dementie, Parkinson of soortgelijke ziektes ontwikkelen. Die groep is sterk groeiende. Dan is er geen behoefte aan ouderenzorg maar aan zeer specifieke ziekenzorg. Gedrag en persoonlijkheid van de patiënt kunnen op den duur ingrijpend veranderenHij of zij wordt van partner of ouder een hulpbehoevende “geesteszieke”, met wie in feite geen werkelijke communicatie meer mogelijk is. In elk geval niet die communicatie waar de relatie al die jaren op gebouwd was. Sommigen vergelijken die verandering met het weer kind worden en dienovereenkomstige noodzaak van zorg. Was het maar waar, dan was er wellicht nog goed mee te leven. Dementie kent vele verschijningsvormen maar is vaak een combinatie van lichamelijke èn (ernstige) geestesziekte. Dagelijkse omgang met deze groep dementie-patiënten vraagt kennis en inzicht in het ziektepatroon en weten wat te doen bij de 101 confrontaties die zich op een dag voordoen, een professionaliteit die haaks staat op liefdes- of kind-ouder relatie waarop het samenzijn tot dan toe gestoeld was. Om een vergelijking te maken: veel mensen denken dat het onverstandig is als leerkracht je eigen kind in de groep te hebben, je broer als huisarts of je vader als psychiater.

Als het met ons zover komt, zullen we ons uiterste best doen onze geliefden niet met dat aspect van zorg op te zadelen. Wij willen onze partners of kinderen  niet als  mantelzorger.

Het is zaak dat de kongsi van geloof en zakenman in politieke en beleidskringen een halt wordt toegeroepen. Het gaat wat kosten, maar we zijn een ongelooflijk rijk land. Je kunt niet enerzijds roepen dat er te weinig zorgmedewerkers zijn, dat het toch zo’n ongelooflijk mooi beroep is, en het tegelijkertijd in de schoot van de mantelzorger schuiven. Het onderscheid tussen de mantelzorger en de zorgmedewerker, de professional, wordt vager en vager en het heeft er de schijn van dat de zorgmedewerker pas ingezet wordt als  de mantelzorger uitgeput is, het echt niet meer aankan, of wat instructie nodig heeft. Dat is een sterke uitholling van de professie van de zorgmedewerker, het ambacht van de zorg. Kennis, vaardigheden en een professionele houding zijn daar de kern van. Dat kun je niet met wat instructie en begeleiding overdragen aan een mantelzorger.  Als dat het beeld van het vak wordt, hoeven we ons niet te verbazen dat er zo weinig animo voor de opleiding tot zorgmedewerker is. Een campagne gaat dat niet oplossen. 

Mantelzorg wordt gepresenteerd als het antwoord op de groeiende vraag naar ouderenzorg. Wat maakt dat we daar allemaal voetstoots mee instemmen? Omdat het geen aanspraak doet op de verzekeringspremie? Omdat het met een normatief sausje van liefde en mededogen overgoten is? Ouderenzorg is een maatschappelijk vraagstuk. Met het mantra ’mantelzorg’ wordt de oplossing daarvan bij individuele burgers neergelegd met grote consequenties voor hun kwaliteit van leven.

Heb zorg voor ouderen in je omgeving, maar ouderenzorg is een vák, geen liefhebberij.

Simon Ettekoven en Liesbeth Vos

Auteurs zijn beiden als vrijwilliger actief in ouderenzorg en ervaringsdeskundige. 

Lees verder / reageer

Zelfsturing?

Het idee waart al enige tijd rond. Zelfsturing als toverwoord tegen alle organisatiekwalen. Was dat maar waar. Was de oplossing voor niet functionerend management maar zo simpel. Er is niets tegen leidinggeven mits dat goed gebeurt. Laten we het kind niet met het badwater weggooien.Afbeelding Columns

De boekenplank vult zich gestaag met de schrijfsels van de laatste generatie management guru’s zoals ’Verdraaide organisaties’, ’Reinventing organisations’ en ’Nooit af’ om maar eens drie populaire titels te noemen. Elke keer als ik dat type boek lees, vraag ik mij af hoe die in hemelsnaam zo populair kunnen worden. Goed beschouwd staan ze maar één stap af van de bulk aan zelfhulpboeken waarmee we overstroomd worden. Daarmee hebben ze ook direct een groot gebrek gemeen: wat voor de één de gouden oplossing is, is voor de ander van de regen in de drup. Net zo min als er standaardoplossingen voor mensen bestaan, bestaan die ook niet voor organisaties.

Wat is er mis met zelfsturing? Op zich niets. Elk mens heeft behoefte aan autonomie. Dat weten we al sinds Ryan & Deci en Arnold Cornelis gaf rond de eeuwwisseling een mooie aanvulling met het begrip communicatieve zelfsturing. Populair gezegd: in samenspraak met je omgeving besluiten nemen die goed zijn voor jezelf en niet slecht voor anderen. Oftewel, zelfsturing is iets anders dan ikke ikke en de rest kan stikken. So far so good, en als alles op rolletjes verloopt zal het met die zelfsturing ook best lukken. Anders wordt het als het tegenzit, als er een conflict van belangen dreigt. Normaal gesproken zijn we onze primaire drijfveren aardig de baas, maar als we in de knel komen, als bedreiging of verleiding te sterk worden, zet ons onbewuste ons in een meedogenloze overlevingsstand: niks belang van de organisatie, het gaat nu even om mij. Om daar bij weg te kunnen blijven, is een buitengewoon reflectieve geest nodig. In een spannende situatie moeten verstand en redelijkheid het winnen van angst, woede of verdriet. Dat is niet veel mensen gegeven. Terecht schrijft Goleman dat voor zelfsturing adequate zelfkennis een eerste vereiste is. Cognitieve zelfkennis, weten wat je wel en niet kunt,  emotionele zelfkennis, je gevoelens kunnen herkennen en hanteren en existentiële zelfkennis, weten wat en wie je wilt zijn. Ga er maar aanstaan.

Daar hoor je die boeken niet over. Wel een litanie van succesverhalen, wel een eindeloze reeks van ja-voorbeelden, wel op enthousiaste toon het eigen gelijk breed uitmeten en dat alles geïllustreerd met wat cherry-picking uit de wetenschap. Zo ontstaat een concept dat zich meer op opvattingen dan op zorgvuldige  – je zou het woord bijna niet meer durven gebruiken – wetenschappelijke onderbouwing berust.

Een paar uiterst slordige metaforen wil ik u niet onthouden. Over wetenschap gesproken. De auteurs verwijzen graag naar de natuur. ‘The spider and the starfish’ (zeester) is een populaire metafoor die veel aangehaald wordt. De zeester is dan het voorbeeld van de zelfsturende organisatie: knip een poot af, en hij gaat gewoon door. De spin staat voor een organisatie met leiding: haal de kop er af en hij weet niet meer wat te doen. Tsja… De zeester heeft geen ’kop’. Zijn centrale zenuwstelsel of wat daar voor door moet gaan, ligt in het midden van zijn lichaam, cirkelvormig, rond de mond aan de onderzijde. Als je dat weg zou halen, is de zeester net zo hulpeloos als de onthoofde spin. Dan willen alle poten een andere kant op. Of die van ‘de zwerm’. We zouden van de zwerm kunnen leren. De zwerm is de vleesgeworden meritocratie. Beland je toevallig in het buitengebied, daar waar het gevaar dreigt, loop je grote kans opgegeten te worden. Het gedrag van een zwerm is onvoorspelbaar en speelt zich altijd af binnen de beperking van de eigen mogelijkheden. Onvoorspelbaar draaien en keren als enige verdediging. Nooit een oplossing op een ander niveau; erg intelligent klinkt dat niet. Nee, doe mij dan maar een kudde. Daar lopen de sterkste en meest ervaren dieren aan de buitenkant en beschermen zo de jonge aanwas. Ze bepalen de route naar voedsel en veiligheid op basis van hun ervaring en voortdurende inschatting van omstandigheden. De kudde of groep met goed gedefinieerde rollen staat staat heel wat dichter bij onze evolutionaire basis dan de primitieve zwerm. Niet dat de kudde geen nadelen heeft, maar daar zouden we ook een voorbeeld aan kunnen nemen. Het is maar welke gelijk je zoekt.

Autonomie is belangrijk en een zekere vorm van zelfsturing onontbeerlijk, dat staat buiten kijf. Maar het verkopen als de Haarlemmerolie voor krakende organisaties? Doe me een lol. Misschien moet ik ook maar eens een boekje schrijven.

Lees verder / reageer

Vooroordelen de school uit!

De politieke ontwikkelingen zijn niet vrolijk makend. Het zonder veel nadenken alles maar roepen, feiten en meningen hopeloos verwarren en vooroordelen debiteren zonder die aan een kritische blik te onderwerpen, is dagelijkse kost geworden.Afbeelding Onderwijs

Ook in klaslokalen. Onderwijs wordt voortdurend een belangrijke rol toegedicht in de ontwikkeling van goed burgerschap en helder denken, maar veel docenten mijden begrijpelijkerwijs de confrontatie en zo worden scholen tot jungles waar je de kop maar beter tussen de schouders kunt houden. Dat kan anders.

Door een toeval stuitte ik op een bijzondere, met omvangrijk onderzoek ondersteunde bron, die me duidelijk maakte hoe actueel de argumenten voor werken met Samenwerkend Leren (swl) in de klas zijn. Juist nu. In een artikel in de Groene Amsterdammer over de verkiezingen in Amerika, werd in een bijzin verwezen naar de theorie van Allport, waarin (doelgericht) samenwerken wordt gezien als dé methode om vooroordelen tussen groepen te slechten. Al sinds eind vorige eeuw heb ik met regelmaat groepen docenten getraind in het werken met swl. En hoewel altijd met enthousiasme ontvangen, wordt het tot op de dag van vandaag maar op weinig scholen echt goed gebruikt. Het artikel in de Groene leidde naar bemoedigend onderzoek.

Goed beschouwd is vermoedelijk Gordon Allport (1897-1967), een van oorsprong Amerikaanse psycholoog, voornamelijk in Europa werkzaam en een van de grondleggers van de persoonlijkheidspsychologie, degene geweest die als eerste kenmerken en effecten van swl heeft geformuleerd. Zijn boek ‘The nature of prejudice’ uit 1954 wordt tot op heden als het standaardwerk op het gebied van discriminatie en vooroordeel beschouwd. De aanleiding tot het formuleren van zijn theorie was een buitengewoon uitgebreide studie naar het functioneren van militairen in pelotons met een gemengde zwart/blank samenstelling versus geheel blanke pelotons tijdens de tweede wereldoorlog en de invloed van dat samenwerken op hun opvattingen over elkaar. De uitkomst sloot aan bij eerdere waarnemingen van hem en vormde de basis voor wat Allport in zijn boek ‘de contacttheorie’ noemt. Zijn conclusie vervat in de contacttheorie luidde:

dat doelgerichte, goed gestructureerde samenwerking tussen personen afkomstig uit verschillende culturen, een opvallend groot positief effect heeft op hun opvattingen over die groep en de wens met hen te willen samenwerken.

Anders gezegd: samenwerken, mits goed georganiseerd, neemt vooroordelen weg.

Dat lijkt me een actueel thema.

De geschiedenis

Samenwerkend leren (swl) is een van de best beschreven en meest gedocumenteerde onderwijsstrategieën waarover leerkrachten kunnen beschikken. Samen met directe instructie en (metacognitieve)reflectie rekent John Hattie (2009) het in zijn veelomvattende studie ‘Visible Learning’ tot de meest effectieve vormen van onderwijs. Bij al het onderzoek dat naar de effectiviteit van samenwerkend leren gedaan werd, moet gezegd worden dat veel van de geciteerde studies van de hand van zijn van wat je de grondleggers van swl zou kunnen noemen. Vooral  Johnson en Johnson en Elisabeth Cohen, pioniers en fervente voorstanders vanuit sociaal-maatschappelijke argumenten, worden veel genoemd. Zij begonnen hun werk relatief kort na de publicatie van Allports boek, toen een wetenschapper van naam. Het lijkt er sterk op dat zij met hun vormgeving van ‘cooperative learning’ ten tijde van de opheffing van de rassenscheiding in het onderwijs, geïnspireerd werden door het werk van Allport en het onderzoek waarop hij zich baseerde. Hun pleidooi werd vanaf het eind van de vorige eeuw nog versterkt door Bellanca en Fogarty die de koppeling legden tussen leren, hardop denken en samenwerkend leren vanuit een constructivistische opvatting over leren en Spencer Kagan die het vooral vanuit effectief klassemanagement en heldere instructie verdedigde.

Waarom nu?

Vooroordelen zijn met de moderne media de klas ingeslopen. Als zij er niet altijd al waren, zijn ze nu in elk geval zichtbaar en – vaak luidkeels –  hoorbaar. Ongewenst vanuit principes van goed onderwijzen en voorbereiding op goed burgerschap, onaangenaam voor het klimaat en buitengewoon hinderlijk voor het leren dat de leerkracht probeert vorm te geven. Veel leerkrachten worstelen hoe daar mee om te gaan. Heen en weer geworpen tussen de keus voor opgewonden discussies en alle onrust daarbij, de tijdsdruk van het curriculum en de vaardigheid die het vraagt in dat klimaat te opereren, wordt het onderwerp vaak maar vermeden. Maar je kunt ook iets doen zonder het expliciet onderwerp van gesprek te maken. Noem het maar ‘de Allport aanpak’; werken met zijn ’contacttheorie’.

Dat is iets anders dan leerlingen opeens of zomaar met elkaar laten samenwerken. We hebben het over samenwerkend leren, dat is een strategie. Er is veel kennis en ervaring beschikbaar over de mogelijkheden van samenwerkend leren in de klas en het effect daarvan op het leerklimaat. Niet alleen wat betreft theorie, maar vooral ook gericht op de praktische vormgeving in de praktijk van alle dag. Ondanks al deze kennis speelt echt samenwerkend leren, vakkundig uitgevoerd met alle criteria zichtbaar in de klas, maar een kleine rol in het overgrote deel van de lessen op de scholen die ik bezoek. Er wordt wel met enige regelmaat door leerlingen samengewerkt, maar dat laat zich meestal beter karakteriseren als ongestructureerd groepswerk dan als samenwerkend leren en is dan ook als regel weinig effectief als het gaat om leren of verbetering van sociale interactie. Zo gebruikt veroorzaakt samenwerking meer problemen dan dat het oplost. En dat in een tijd waarin de vooroordelen over verschillende groepen binnen de samenleving tot meer en meer tegenstellingen leiden en de conflicten daarover op de sociale media en in school voor leerlingen dagelijkse kost zijn geworden. Dat doelgerichte, goed gestructureerde en door de leiding gefaciliteerde samenwerking tot het verminderen van interculturele spanningen leidt, is onder sociologen sedert het werk van Allport en mensen na hem gemeengoed. Samenwerkend leren voldoet aan de criteria die zij stellen.

Het onderzek

Het onderzoek waar Allport zijn theorie op baseert vond plaats in het Amerikaanse leger en was van een enorme omvang. Er was veel geld beschikbaar, omdat de legerleiding vreesde dat de noodzakelijk toelating van afro-amerikanen tot het leger aan het einde van de tweede wereldoorlog, zou leiden tot demotivatie van de blanke soldaten. De uitkomst van het onderzoek was buitengewoon opvallend en van grote betekenis voor het onderwijs van nu. 62% van de soldaten met ervaring uitsluitend in geheel blanke pelotons gaf aan in de toekomst óok niet met zwarten te willen samenwerken, tegen 7% van de soldaten met ervaring in het werken in gemengde pelotons (Smith, the nature of interrational contacts 1943). Een ook naar huidige onderzoeksmaatstaven buitengewoon opvallend en groot verschil. Singer (1948) herhaalde het onderzoek met de samenwerking tussen blank en zwart op koopvaardijschepen en kwam tot een soortgelijke conclusie en Bramfield (1948) vertaalde dit naar schoolsituaties na langdurige observaties van samenwerking tussen leerlingen in scholen en versterkte de conclusie nog met de observatie dat conflicten en vooroordelen ten opzichte van elkaar toenamen als leerlingen uit de verschillende bevolkingsgroepen in school van elkaar gescheiden werden gehouden.

Allport kwam na zijn analyse van de onderzoeksresultaten met een vijftal voorwaarden voor die effectieve samenwerking:

  1. Gelijke status
  2. Gemeenschappelijk doel
  3. noodzakelijke samenwerking ipv competitie om doel te bereiken
  4. Overheidssteun
  5. (later toegevoegd) Elkaar leren kennen

Kenners van de strategie samenwerkend leren zal de grote overeenkomst opvallen tussen Allports voorwaarden uit 1954 en de kenmerken van samenwerkend leren zoals tegenwoordig algemeen geformuleerd (Ebbens en Ettekoven, 2016). De Nederlandse onderzoeker Jeroen Janssen (2014) kwam nog onlangs tot soortgelijke conclusies. Hij benadrukt dat groepen heterogeen naar meisjes en jongens effectiever zijn en dat bij ‘vriendengroepen’ het leerrendement lager is. Een van de oorzaken daarvoor zou zijn dat binnen een groep gelijkgestemden minder aan elkaar doorgevraagd wordt en daardoor minder leergesprekken plaatsvinden.

Conclusie

Kortom, het is weer tijd voor samenwerkend leren, als die tijd al ooit weggeweest is. Samenwerkend leren, zorgvuldig vormgegeven volgens de criteria zoals die ooit door de grondleggers werden vastgesteld, waarbij leerlingen van elkaar afhankelijk zijn om hun doel te behalen en waarbij de groepssamenstelling bewust heterogeen is naar geslacht, culturele achtergrond en mogelijkheden. Dat vraagt om leerkrachten die de moeite willen nemen zich te verdiepen in de strategie met al zijn mogelijkheden en valkuilen, leerkrachten die stelling durven te nemen, die leiding kunnen geven aan hun groep en onderwijskundige uitdagingen aandurven.

Waar wachten we op?

Simon Ettekoven

Lees verder / reageer

Weg met de aanbesteding

Gaat u aanbesteden of zit u er net een in te vullen? Het is de nieuwe manier van werken. Van alles wat je bedacht hebt één grote klus maken en er dan een aanbesteding op los laten. Een Europese aanbesteding wel te verstaan. Voor wie daar niet mee bekend is; dat is een onvoorstelbare berg papier waarmee men meent een objectieve, Afbeelding Typemachineeerlijke procedure te volgen bij het gunnen van werk opdat je het beste werk krijgt voor de laagste prijs. Die berg papier is tegenwoordig weliswaar digitaal, je mag pagina na pagina je gedachten invullen en de vinkjes zetten, maar het blijft een onmogelijke hoeveelheid werk. Belangrijke vraag is natuurlijk wordt het er beter van? Krijgt de beste partij inderdaad het werk en betalen we niet teveel. Want dat is wat we willen: goed werk en niet duurder dan nodig. Heeft de wereld van aanbesteding ons dat gebracht?

Nee. Integendeel.

Waarom dan niet, het lijkt allemaal toch zo simpel. Nu kan ik hier ook simpelweg verwijzen. Zoiets van; zie de Fyra, de Noord-Zuidlijn, vliegveld Berlijn, de metro van Keulen of dat enorme veranderingstraject op die grote onderwijsinstelling recht onder onze neus. Vijf verschillende, op zich prachtige aanbestedingen, helemaal volgens de regels van het spel die uitliepen op een totale mislukking, eindeloze vertraging of enorme meerprijs. Als niet op alle drie. Neem nu die metro in Keulen. Die is dan uiteindelijk wel af maar rijdt nog steeds stapvoets onder de beroemde Dom, omdat die anders vervaarlijk gaat trillen. Het het historisch Stadsarchief stortte tijdens de bouw in, en moet tegen enorme kosten herbouwd worden. Weer een bouwput voor X jaren. Dat zat allemaal niet in de aanbesteding denk ik. Het veranderingstraject bij die onderwijsinstelling werd tegen een zeer scherpe prijs gegund, maar liep al na korte tijd krakend vast en kon slechts met het nodige interne sjachrijn en veel tijdinvestering van de instelling zelf – en dus extra geld, maar ja, dat rekenen we niet uit, min of meer over de eindstreep worden geduwd. Weg scherpe prijs. En het zou zo’n leuk en effectief veranderingstraject worden. Hoeveel voorbeelden heeft u nodig?

Niet aanbesteden dus. En als bureau niet aan mee doen. Al helemaal niet als het mensenwerk is. De grote concurrenten gaan er vanzelf van op de fles. Aanbesteden tegen een scherpe prijs betekent immers dat je meent het proces volledig te overzien. Dat is een mythe, er verandert altijd wat. En als je dat niet wilt zien, is dat pure minachting van het proces. Tussentijdse veranderingen zijn kostbaar. Maar dat kan niet in de aanbesteding zitten, want dan ben je te duur. Voor wat als posten is geen ruimte. Een scherpe prijs en een zonnige horizon, dat wil men lezen. Ben je meer met voeten op de grond dan krijgt die ander het. Die kan het immers goedkoper?Wellicht, als alles loopt zoals gepland. Niet dus. Papieren dromen.

Is er een remedie? Jazeker, en helemaal niet zo ingewikkeld. Knip dat grote droomtraject op in een serie van kleine, behapbare projecten. Gun die aan mensen of bedrijven waarvan jij overtuigd bent dat die kwaliteit kunnen en willen leveren, ook omdat jij ze niet het vel over de neus haalt. Hoe meer papier ze daar voor nodig hebben, des te wantrouwiger je moet worden. Kleine projecten zijn sneller af. Dat is zoveel prettiger voor de organisatie. Vier elk (tussen) resultaat uitbundig, en kijk opnieuw kritisch naar wat de volgende stap vraagt. Benoem desnoods een interne of externe projectleider die de onderlinge afstemming bewaakt en het grote doel in de gaten houdt. Het resultaat zal beter zijn, en uiteindelijk ook goedkoper. Mislukkingen blijven kleinschalig, en u blijft de baas in huis.

En voor de inschrijvers? Doe er niet aan mee. Mik op die leuke, kleine, behapbare projecten, met een sterke band tussen aanbieder en klant. Als het niet op een A4tje kan, wordt het toch niks. Weg met die grote aanbestedingen.

Lees verder / reageer

Met Machiavelli naar school (afl.10): al te goed is buurmans gek?

Een leidinggevende moet deugen. Een verstandige, eerlijke en beetje wellevende baas, dat is wat we willen. We hebben onze buik vol van achterdochtige, cijfergeile of botte managers en graaiende bovenbazen. Maar wat is deugen? Aristoteles sprak van een deugdzaam leven met zelfbeheersing, verstandigheid, rechtvaardigheid en moed. Niet met nu eens het één en dan weer het ander, maar steeds in samenhang met elkaar. Moedmachiavelli zonder verstandigheid zorgt immers niet zelden voor de grootste stommiteiten. Machiavelli maakt het lijstje flink langer en noemt steeds deugd en ondeugd. Goedgeefs tegenover inhalig, onverschrokken versus laf, soepel tegenover koppig en serieus naast oppervlakkig. Het wordt boeiend, als hij daarbij uitspreekt dat je de ondeugden als regel weliswaar moet vermijden, maar dat een heerser ook moet leren op het juiste moment niet goed te zijn: sommige deugden leiden als je even niet oplet zomaar tot je ondergang.

Neem nu deze vier: beminnelijk, barmhartig, goedgeefs en betrouwbaar. Wie wil nu niet dat er met zulke woorden over hem gesproken wordt? Als het tegenovergestelde gezegd wordt, hoogmoedig, wreed, inhalig, of onbetrouwbaar, ervaar je dat als directe belediging. Zo willen we niet bekend staan. Deugdzaam staat hoog in het vaandel van menigeen. In het waarden-en-normen-debat is regelmatig sprake van ’deugd’. De deugden zouden terug op het podium moeten.

Op je beurt wachten, iemand bij de kassa voor laten gaan, de sjachrijnige ober voor lief nemen. Iemand die altijd het goede doen wil, wordt gemakkelijk het slachtoffer van hen die het slecht met hem voorhebben. Al te goed is buurman’s gek heet dat. Leerkrachten die voor de klas alleen maar aardig zijn, komen er snel achter dat er ook nog wat anders nodig is om de les in het gareel te houden. Het lijkt zo’n nobele instelling: alles met de mantel der liefde bedekken, en onder alle omstandigheden de beschaafdheid zelve blijven. Maar is het ook effectief?

Neem nou Jeffrey. In elke groep zit wel een Jeffrey. Jeffrey is de aanvoerder, de ongekroonde koning van 2B. Onder vier ogen kan Jeffrey oh zo aardig zijn. Ja meester, nee meester, natuurlijk meester, ik zal het proberen meester. Maar in de groep zie je daar weinig van terug. Hij heerst als een despoot over zijn directe omgeving en als er ook maar de kleinste aanleiding voor is, schopt hij een conflict en trekt zijn omgeving mee. Jeffrey leert heel weinig van de  vriendelijke, vermanende woorden van zijn mentor in de lange gesprekken na schooltijd. Langzamerhand lijkt het wel of Jeffrey meer mag dan de rest. Meester wilde tot in het uiterste barmhartig zijn. Dat is een deugd. In dit geval een deugd waar Jeffrey weinig aan had. Uiteindelijk werd hij van school gestuurd.

Of neem meneer Berger. Meneer Berger wil liever geen les geven in de onderbouw, altijd in lokaal 16 zitten en graag de vrijdagmiddag vrij. De schoolleider snapt dat wel. Meneer Berger is een leerkracht met goede resultaten en heeft aanzien in het team; hij is één van die jarenlange steunpilaren van de school. In het gesprek laat de schoolleider doorschemeren zijn best voor meneer Berger te zullen doen. Hij heeft geen zin in ruzie. Hij wil beminnelijk zijn, mensen helpen als dat zo uitkomt. Hij wil iemand best een gunst verlenen en als het maar even kan zijn toezeggingen nakomen. De weken daarna weet hij het zo te plooien, dat de taakstelling van meneer Berger aan diens stoutste dromen voldoet. Meneer Berger blij. Vanaf nu zijn de bovenbouw, lokaal 16 en de vrijdagmiddag van hem. Een verworven recht vindt hij. Verworven onrecht is een betere term. Meneer Berger is geholpen maar de school niet. Is het niet de hoogste tijd om de beminnelijkheid ten opzichte van meneer Berger af te leggen en hem vriendelijk maar beslist te zeggen dat hij teveel vraagt?

Het overgrote deel van wat we leren voor ons dagelijks doen en laten, leren we niet uit boekjes, niet van preken van de leraar of de baas, maar uit ervaring. Directe, eigen ervaringen zijn onze leerschool. Niet het begripvol vermanende woord achteraf, maar de snelle, directe feedback, dat is de echte les. In onze hersenen werken fijnzinnige dopaminesystemen dag in dag uit volgens het principe van belonen en straf. Alles wat we ervaren wordt zo gearchiveerd als pret of pijn, als een ervaring die je wilt herhalen of juist vermijden. Door schade en schande wijs worden, kun je het noemen. De wil, vrij of niet, fietst daar met wat commentaar om heen, maar het heeft er alle schijn van dat Skinner met zijn koele, behavioristische kijk op ons bestaan, meer gelijk had dan we wellicht leuk vinden. Een leven vol cognitieve gedragstherapie. Zonder het ons te realiseren lopen we dag in dag uit onze plezierige ervaringen uit het verleden achterna. Belonen en straf werkt. Sterker nog, het is een belangrijk, voornamelijk onbewust, mechanisme achter wat we in ons dagelijks handelen wel en niet doen. Als de criminologie ons leert dat gevangenisstraf niet werkt in de bestrijding van de misdaad – en dat is toch straf? –  is dat niet in tegenspraak met het beloon-en-straf-mechanisme, maar eerder een bevestiging. De lage pakkans blijkt de grootste verleiding voor de recidiverende crimineel. De beloning is zo verleidelijk dichtbij, dat de mogelijke straf op de koop toe wordt genomen. Het systeem in onze hoofden werkt zeer subtiel. Het traint ons dag elke dag weer hoe we zonder er over na te denken, dat doen wat voor ons effectief voelt.

Daar staan we dan met onze goede wil. Wat moeten we met ons streven een goed mens te zijn, als we uiteindelijk toch niet veel meer zijn dan een machine die verleid wil worden. Aristoteles gaf al een aanzet in het denken hoe hier mee om te gaan. Niet alleen maar goed, maar de slingerweg tussen teveel en te weinig was volgens hem de ‘rechte weg’. Machiavelli gaat nog een stapje verder. Hij zegt: ‘Houd op met alleen maar goed zijn!’. Goed bestaat slechts bij de gratie van slecht. Je kunt het ene niet zijn zonder het andere. Goed bestaat niet zonder slecht. Pardon? Moet een leidinggevende, de directeur, de teammanager, de leerkracht durven slecht te zijn?

Machiavelli’s antword is een duidelijk ja! Zachte heelmeesters maken stinkende wonden. En de dankbaarheid van die patiënt zal van korte duur zijn. Jeffrey leert geen grenzen kennen en meneer Berger wordt een rupsje-nooit-genoeg. We leren niet alleen van beloning, we leren ook van straf. Straf, niet in de enge zin van strafregels, of bestraft worden, maar straf als scherpe tegenspraak, duidelijke grenzen en klare taal als we die grenzen overschrijden. Jeffrey was vermoedelijk beter af geweest met een bijtijds onbarmhartige leerkracht. En de schoolleider realiseert zich niet dat hij met zijn beminnelijke vrijgevigheid voor meneer Berger de school geen dienst bewijst.

Een keer niet beminnelijk, een einde aan de barmhartigheid, dat kunnen we ons misschien nog wel voorstellen. Maar onbetrouwbaar? Kan het een leidinggevende sieren onbetrouwbaar te zijn? Niet doen wat je gezegd hebt, geeft al snel een aura van onbetrouwbaarheid. Maar elke ervaren leerkracht en elke door de wol geverfde directeur weet ook dat de omstandigheden je kunnen dwingen op eerder gedane toezeggingen terug te komen. ‘Maar meester, u had gezegd dat…’ of  ‘3C zou toch gesplitst worden…?’.

‘Nee, dat kan niet doorgaan, ja! ik vind het ook vervelend, maar zo is het.’

Met wat minder barmhartigheid had Jeffrey wellicht zijn school wel afgemaakt en meneer Berger zijn kwaliteit ook in de onderbouw kunnen tonen. Goede leidinggevenden zijn niet alleen maar beminnelijk, barmhartig, goedgeefs of onder alle omstandigheden betrouwbaar. Natuurlijk, het is goed het slechte te vermijden. Maar sommige deugden leiden tot je ondergang. Soms moet je het tegenovergestelde zijn. Luister naar Machiavelli. Al te goed is buurmans gek.

Lees verder / reageer