Zichtbaar

Als de leiding zich niet laat zien, is die onzichtbaar. Dat klinkt zo klaar als een klontje, maar dat is het blijkbaar niet voor iedereen. In talloze organisaties moeten medewerkers zich een weg langs  secretaresses en door overvolle agenda’s vechten om een glimp van hun baas te mogen opvangen. Zichtbaar en aanspreekbaar zijn, dichtbij, is voor een leidinggevende één van de eerste voorwaarden om haar taak goed te kunnen doen. Hoeveel half overwerkte leidinggevenden komen niet verder dan in het voorbij gaan ‘stuur maar een mailtje’ roepen.

Dat geldt niet alleen voor teammanagers of lokatie directeuren. Daar zijn weliswaar ook hele volksstammen van die het overgrote deel van hun tijd achter een laptop, in vergadering of op een andere manier onbereikbaar doorbrengen, maar het geldt zeker ook voor algemeen directeuren, bovenschoolse leidinggevenden en bestuurders. Als je het moet hebben van horen zeggen, want dat is het praten binnen eigen kring, of uit rapportages, inspectierapporten en jaarverslagen om te weten of het goed gaat met je organisatie, ben je ver van de bron geraakt. Te ver. Nog dagelijks kom ik bestuurders tegen die zich zorgvuldig verschanst hebben in hun eigen kamer en verwachten dat iedereen die hen wat te melden heeft dat wel komt doen. ‘En ze kunnen me toch altijd een mailtje sturen…’. 

 

Ik ben benieuwd wat er zou gebeuren binnen organisaties als ze zouden besluiten elkaar intern een week lang geen mail te sturen. Zou het weer gezellig worden bij het kopieerapparaat en de koffiemachine? Als je naar je medewerker toe moet lopen om haar iets te vragen of zeggen, of sterker nog, even de fiets zou moeten pakken om op die andere lokatie iets te gaan vragen.

Ik ken organisaties waar de medewerkers de interim directeur, al weer een maand in dienst, nog nooit gezien hebben en hun eindverantwoordelijk leidinggevende voor het laatst op de kerstreceptie. In 2017 wel te verstaan. Door de gang lopen en een praatje maken, goed om je heen kijken, niet aarzelen om vragen te stellen en zo nodig een langer gesprek aan gaan, is cruciaal voor de gezondheid van de organisatie. Dat vraagt wel wat van de leidinggevende. Bijvoorbeeld dat zij elke dag ongeveer twee uur vrij houdt in haar agenda om dat te doen. En die twee uur ook bewaakt, alsof het de belangrijkste bijeenkomst van het jaar betreft, iedere dag weer. 

 

Medewerkers die zich niet gezien voelen, verliezen de interesse in de organisatie. Dat kun je niet compenseren met een jaarlijks uitje een vriendelijk woord bij de nieuwjaarstoespraak of taart na het jaarlijkse inspectierapport. Werkelijke interesse in mensen en hun werk, moet je laten zien. Als je voor hen niet zichtbaar, dichtbij bent, voelen medewerkers zich niet gezien. Natuurlijk zijn alle externe verantwoordingen, cijfers en rapportages ook van belang. Maar als de medewerkers het gevoel hebben dat ze niet gezien worden, verliezen zij hun hart voor de zaak en dat krijg je met geen enkele maatregel van bovenaf weer op orde. Medewerkers moeten wel elke dag waarmaken wat de organisatie belooft. Daarvoor is persoonlijk leiderschap nodig. Medewerkers laten voelen dat jij oog hebt voor wat ze doen, dat je daar inhoudelijk ook kennis van hebt, dat je er werkelijk in geïnteresseerd bent en dat je wilt meedenken over hoe het beter kan. Rondlopen, kijken en veel met de mensen praten, luisteren, goede vragen stellen en als dat nodig is de confrontatie niet uit de weg gaan. Dat is een belangrijk onderdeel van goed leiderschap.

Als u nog op zoek bent naar een goed voornemen voor 2019, is dit er misschien eentje…

Lees verder / reageer

Besturen?

Als je aan het stuur zit, maak je zelf uit waar je heen gaat. Links af, rechts af, recht door, je hebt het allemaal in eigen hand. Hoe een gekrakeel het ook in de auto is, uiteindelijk bepaal jij het. Zou het door die metafoor komen dat er zoveel bestuurlijke arrogantie rondwaart? 

Neem nu deze. Echt gebeurd.

Het bestuur van een grote zorgorganisatie in het midden van het land wil een nieuwe directeur voor één van de werkmaatschappijen. Bestuursvoorzitter en kompaan doen een informerend rondje langs betrokken medezeggenschap groeperingen zoals cliëntenraden en OR’en. Ze praten wat, maar zeggen ook vooral te willen luisteren. Kort daarna plopt er een mailtje binnen. 

In een paar streken schetst het bestuur wat het in zijn wijsheid heeft besloten. Dat blijkt zo ongeveer het tegenovergestelde te zijn van wat cliëntenraad en OR van de werkmaatschappij geadviseerd hebben. Er staat geen letter argumentatie bij en nergens wordt een verband gelegd met de gesprekken.

Wat moet je daar nu mee?

De cliëntenraad is het orgaan waarin de bewoners vertegenwoordigd zijn. De mensen die hun hele financiële hebben en houden in handen van de zorginstelling hebben gelegd en in ruil daarvoor hun leven slijten op de 25 of 30 vierkante meter die hen nog rest en zich dagelijks mogen verheugen op een maaltijd van een kwaliteit waarvoor een matig restaurant zich nog zou schamen. In de OR zitten de medewerkers die zich nog verantwoordelijkheid voelen voor hun werk, mensen die zich drie slagen in de rondte werken en waar je heel zuinig op zou moeten zijn in deze tijd van enorm personeels tekort in de zorg. Luisteren? Oh alles gaat wellevend en schijnbaar geïnteresseerd, maar er zichtbaar iets mee doen? Ho maar…

In het reglement van inspraak, governance heet dat tegenwoordig, verstoppen de harde spelregels zich achter vriendelijk zorg-jargon. Als je het goed leest hebben bewoners en hun familie geen bal meer te zeggen over wat er met hun euro’s gebeurt. De zorgorganisatie spreekt graag van cliënten, een nette formulering voor klant. Maar  cliënt zijn veronderstelt dat je een keuze hebt en dat is precies wat al die bewoners niet hebben. Je mag blij zijn als je binnen mag. Wettelijk is het allemaal waterdicht geregeld, maar intussen zitten we met een paar grootgrutters in de zorg die vaker op bezoek gaan bij hun huisbankier dan bij de instellingen waar ze verantwoording voor dragen.

Realiseert zo’n bestuur zich nog wel dat het dienstverlening is waarvoor zij werden aangenomen. Dat het uiteindelijk de bewoners zijn die hun vorstelijke maandsalaris betalen. En dat allemaal in een organisatie, zorgvuldig zo vormgegeven, dat het bestuur niet gehinderd door de dagelijkse ervaringen van bewoners en medewerkers, beslissen kan wat hen om welke reden dan ook goeddunkt. 

Bestuurlijke arrogantie ten top. Wat moeten we  ermee… In scholen is een zelfde trend waarneembaar naar steeds grotere organisaties met twee- of drie-mans besturen en directeuren op lokatie niveau die de cijfers bewaken. Hoewel… niet overal. Laatst trof ik een een bestuur van een heel grote school dat zich zelf verplicht tenminste een dagdeel per week voor de klas te staan. En als hij of zij geen bevoegdheid had, dan als assistent met een docent mee te werken. Dan hoeft een bestuur geen sessies te organiseren om te weten wat er leeft. Dan voelen ze dat aan den lijve en kunnen als bestuurder daar snel en adequaat op reageren.

Als die zorginstelling daar eens mee begon. Alle bestuurders, directieleden en managers tenminste een dagdeel per week aan het echte dagelijkse werk. Misschien dat er dan wat verandert.

Lees verder / reageer

Cultuur!

’De tijden zijn veranderd’, zegt een vriendin. Ik vertelde haar over de nonchalance waarmee een studente met een make-up tasje onder de arm, in de ene hand een latte en in de andere het onafscheidelijke mobieltje, een kwartier na aanvang de lesruimte binnen kwam, zich op haar gemak installeerde om vervolgens half omgedraaid met de buren achter haar te gaan zitten praten. Het leslokaal als goed geoutilleerde hangplek. 

Zijn de tijden veranderd? De laatste jaren zie ik in toenemende mate in VO en MBO lessen, waar een natuurlijke, op leren gerichte, aandachtige orde ver te zoeken is. Ik wist al lang dat leerlingen niet meer vanzelfsprekend opletten, lees ’Bint’ van Bordewijk er maar op na. Orde problemen zijn zo oud als de school. Maar er zit nog aardig wat tussen een klas met gebrekkige aandacht of wanordelijk gedrag en het verschijnsel dat in een aantal scholen de straatcultuur zich meester lijkt te maken van het klaslokaal. Dat werken en leren door alle studenten of leerlingen als dominante cultuur verdwijnt en sluipenderwijs wordt omgeruild voor wat ontspannen chillen en bijkletsen met leeftijdgenoten. Dat verschijnsel is relatief nieuw. 

De straatcultuur in school? Je wilt als school, dat er binnen de vier muren van het leslokaal als regel gewerkt en geleerd wordt, beter nog, dat er in de school een cultuur van werken en leren heerst. Cultuur, niet bedoeld als etnische achtergrond, of als in ‘kunst en cultuur’, maar in de betekenis van het subtiele samenspel van geschreven en ongeschreven regels, gewoontes, geaccepteerd en ongeaccepteerd gedrag. Een cultuur is veel meer dan een paar regels aan de muur. Het is zoals de mensen binnen de school langzamerhand gewend zijn geraakt met elkaar om te gaan. Je noemt gedrag binnen de school of welke organisatie dan ook pas een cultuur, als er een zekere vanzelfsprekendheid van uit gaat. Naïviteit bijna: ‘we weten niet beter, zo doen we dat altijd.’ Daarom heeft een cultuur ook geen nadrukkelijk regels. Het zijn de diep gewortelde gewoontes, gegroeid uit gedeelde waarden en overtuigingen. Als je regels nodig hebt om een cultuur te bewaken is er iets mis. Het is een signaal dat die cultuur aan het verdwijnen is 

Zijn de tijden veranderd?, is dat het? 

Ik zit achter in een lokaal en H4-1 rommelt zich een weg naar binnen. We zijn in een achterstandswijk van een grote stad. De groepen in vier havo hebben de naam moeilijk te zijn. Grote mond, kleine resultaten. Ik kijk toe hoe de docente orde schept. Vriendelijk maar beslist en met geen woord teveel zet ze hen aan het werk. Binnen twee minuten zit iedereen aandachtig te lezen en daalt er rust neer in het lokaal. De docente loopt tussen de rijen door, geeft hier en daar wat extra aandacht of een vriendelijk woord. Hoezo straatcultuur? Hier geen veel te laat en onverschillig binnen drentelende leerlingen. Leiding geven aan 24 onstuimige pubers is geen bezigheid, dat is een vak. Aan hoe het in dit lokaal nu toegaat is door de docent lang en hard gewerkt, met ups en downs, maar ook met grote vasthoudendheid. Het scheppen van een cultuur van werken en leren in de klas, kun je niet aan het toeval overlaten. De docent die gemakshalve die in september zo ‘gemakkelijke klas’ zonder verder nadenken accepteert en niet expliciet maakt, wát die groep zo maakt, welke onuitgesproken regels die groep voor zich heeft, speelt met vuur. Elke cultuur behoeft onderhoud, herhaaldelijke bevestiging waarom die is zoals die is. Zo nu en dan zal een confrontatie nodig zijn om afglijden te voorkomen. Dan is het nodig indringend met elkaar te spreken over de waarden achter de spelregels. Dat regels maar een handigheidje zijn voor de dagelijkse orde, dat het om veel meer gaat. 

Cultuur. Dat mistige mengsel van wel en niet uitgesproken regels die ons voorschrijven hoe met elkaar om te gaan. Wat doe je hier wel en wat doe je hier niet. Welke cultuur er in een klaslokaal heerst, die van de straat of één van samen werken en leren, wordt in hoge mate bepaald door de docent. Of het nu om een groep leerlingen gaat of om de docenten, of het nu om een school gaat of om een verzorgingstehuis: de leiding moet het voorbeeld geven. Voor de klas de docent, voor de school de teamleiders en directie. Als het om cultuur gaat, schilder je een huis van boven naar beneden. Als de leiding het niet voorleeft, zal het nooit goed komen. Soms is er sprake van een echt ‘schoolklimaat’, waarbij iedereen in grote lijnen hetzelfde beeld heeft bij een goede les en waarbij men elkaar daar ook scherp op houdt. Vaak zijn dat scholen met een sterke gedeelde visie op het leren en begeleiden van jongeren en een sterk onderwijskundig leiderschap. Scholen die ergens voor willen staan. Maar helaas staan in teveel scholen de docenten er in de klas nog steeds min of meer alleen voor. Daar zie je de leiding maar zelden in de buurt van een klaslokaal. Daar wordt het nog een hele opgave de oprukkende straatcultuur buiten het lokaal te houden.

Lees verder / reageer

Zelfsturing?

Het idee waart al enige tijd rond. Zelfsturing als toverwoord tegen alle organisatiekwalen. Was dat maar waar. Was de oplossing voor niet functionerend management maar zo simpel. Er is niets tegen leidinggeven mits dat goed gebeurt. Laten we het kind niet met het badwater weggooien.Afbeelding Columns

De boekenplank vult zich gestaag met de schrijfsels van de laatste generatie management guru’s zoals ’Verdraaide organisaties’, ’Reinventing organisations’ en ’Nooit af’ om maar eens drie populaire titels te noemen. Elke keer als ik dat type boek lees, vraag ik mij af hoe die in hemelsnaam zo populair kunnen worden. Goed beschouwd staan ze maar één stap af van de bulk aan zelfhulpboeken waarmee we overstroomd worden. Daarmee hebben ze ook direct een groot gebrek gemeen: wat voor de één de gouden oplossing is, is voor de ander van de regen in de drup. Net zo min als er standaardoplossingen voor mensen bestaan, bestaan die ook niet voor organisaties.

Wat is er mis met zelfsturing? Op zich niets. Elk mens heeft behoefte aan autonomie. Dat weten we al sinds Ryan & Deci en Arnold Cornelis gaf rond de eeuwwisseling een mooie aanvulling met het begrip communicatieve zelfsturing. Populair gezegd: in samenspraak met je omgeving besluiten nemen die goed zijn voor jezelf en niet slecht voor anderen. Oftewel, zelfsturing is iets anders dan ikke ikke en de rest kan stikken. So far so good, en als alles op rolletjes verloopt zal het met die zelfsturing ook best lukken. Anders wordt het als het tegenzit, als er een conflict van belangen dreigt. Normaal gesproken zijn we onze primaire drijfveren aardig de baas, maar als we in de knel komen, als bedreiging of verleiding te sterk worden, zet ons onbewuste ons in een meedogenloze overlevingsstand: niks belang van de organisatie, het gaat nu even om mij. Om daar bij weg te kunnen blijven, is een buitengewoon reflectieve geest nodig. In een spannende situatie moeten verstand en redelijkheid het winnen van angst, woede of verdriet. Dat is niet veel mensen gegeven. Terecht schrijft Goleman dat voor zelfsturing adequate zelfkennis een eerste vereiste is. Cognitieve zelfkennis, weten wat je wel en niet kunt,  emotionele zelfkennis, je gevoelens kunnen herkennen en hanteren en existentiële zelfkennis, weten wat en wie je wilt zijn. Ga er maar aanstaan.

Daar hoor je die boeken niet over. Wel een litanie van succesverhalen, wel een eindeloze reeks van ja-voorbeelden, wel op enthousiaste toon het eigen gelijk breed uitmeten en dat alles geïllustreerd met wat cherry-picking uit de wetenschap. Zo ontstaat een concept dat zich meer op opvattingen dan op zorgvuldige  – je zou het woord bijna niet meer durven gebruiken – wetenschappelijke onderbouwing berust.

Een paar uiterst slordige metaforen wil ik u niet onthouden. Over wetenschap gesproken. De auteurs verwijzen graag naar de natuur. ‘The spider and the starfish’ (zeester) is een populaire metafoor die veel aangehaald wordt. De zeester is dan het voorbeeld van de zelfsturende organisatie: knip een poot af, en hij gaat gewoon door. De spin staat voor een organisatie met leiding: haal de kop er af en hij weet niet meer wat te doen. Tsja… De zeester heeft geen ’kop’. Zijn centrale zenuwstelsel of wat daar voor door moet gaan, ligt in het midden van zijn lichaam, cirkelvormig, rond de mond aan de onderzijde. Als je dat weg zou halen, is de zeester net zo hulpeloos als de onthoofde spin. Dan willen alle poten een andere kant op. Of die van ‘de zwerm’. We zouden van de zwerm kunnen leren. De zwerm is de vleesgeworden meritocratie. Beland je toevallig in het buitengebied, daar waar het gevaar dreigt, loop je grote kans opgegeten te worden. Het gedrag van een zwerm is onvoorspelbaar en speelt zich altijd af binnen de beperking van de eigen mogelijkheden. Onvoorspelbaar draaien en keren als enige verdediging. Nooit een oplossing op een ander niveau; erg intelligent klinkt dat niet. Nee, doe mij dan maar een kudde. Daar lopen de sterkste en meest ervaren dieren aan de buitenkant en beschermen zo de jonge aanwas. Ze bepalen de route naar voedsel en veiligheid op basis van hun ervaring en voortdurende inschatting van omstandigheden. De kudde of groep met goed gedefinieerde rollen staat staat heel wat dichter bij onze evolutionaire basis dan de primitieve zwerm. Niet dat de kudde geen nadelen heeft, maar daar zouden we ook een voorbeeld aan kunnen nemen. Het is maar welke gelijk je zoekt.

Autonomie is belangrijk en een zekere vorm van zelfsturing onontbeerlijk, dat staat buiten kijf. Maar het verkopen als de Haarlemmerolie voor krakende organisaties? Doe me een lol. Misschien moet ik ook maar eens een boekje schrijven.

Lees verder / reageer

Vooroordelen de school uit!

De politieke ontwikkelingen zijn niet vrolijk makend. Het zonder veel nadenken alles maar roepen, feiten en meningen hopeloos verwarren en vooroordelen debiteren zonder die aan een kritische blik te onderwerpen, is dagelijkse kost geworden.Afbeelding Onderwijs

Ook in klaslokalen. Onderwijs wordt voortdurend een belangrijke rol toegedicht in de ontwikkeling van goed burgerschap en helder denken, maar veel docenten mijden begrijpelijkerwijs de confrontatie en zo worden scholen tot jungles waar je de kop maar beter tussen de schouders kunt houden. Dat kan anders.

Door een toeval stuitte ik op een bijzondere, met omvangrijk onderzoek ondersteunde bron, die me duidelijk maakte hoe actueel de argumenten voor werken met Samenwerkend Leren (swl) in de klas zijn. Juist nu. In een artikel in de Groene Amsterdammer over de verkiezingen in Amerika, werd in een bijzin verwezen naar de theorie van Allport, waarin (doelgericht) samenwerken wordt gezien als dé methode om vooroordelen tussen groepen te slechten. Al sinds eind vorige eeuw heb ik met regelmaat groepen docenten getraind in het werken met swl. En hoewel altijd met enthousiasme ontvangen, wordt het tot op de dag van vandaag maar op weinig scholen echt goed gebruikt. Het artikel in de Groene leidde naar bemoedigend onderzoek.

Goed beschouwd is vermoedelijk Gordon Allport (1897-1967), een van oorsprong Amerikaanse psycholoog, voornamelijk in Europa werkzaam en een van de grondleggers van de persoonlijkheidspsychologie, degene geweest die als eerste kenmerken en effecten van swl heeft geformuleerd. Zijn boek ‘The nature of prejudice’ uit 1954 wordt tot op heden als het standaardwerk op het gebied van discriminatie en vooroordeel beschouwd. De aanleiding tot het formuleren van zijn theorie was een buitengewoon uitgebreide studie naar het functioneren van militairen in pelotons met een gemengde zwart/blank samenstelling versus geheel blanke pelotons tijdens de tweede wereldoorlog en de invloed van dat samenwerken op hun opvattingen over elkaar. De uitkomst sloot aan bij eerdere waarnemingen van hem en vormde de basis voor wat Allport in zijn boek ‘de contacttheorie’ noemt. Zijn conclusie vervat in de contacttheorie luidde:

dat doelgerichte, goed gestructureerde samenwerking tussen personen afkomstig uit verschillende culturen, een opvallend groot positief effect heeft op hun opvattingen over die groep en de wens met hen te willen samenwerken.

Anders gezegd: samenwerken, mits goed georganiseerd, neemt vooroordelen weg.

Dat lijkt me een actueel thema.

De geschiedenis

Samenwerkend leren (swl) is een van de best beschreven en meest gedocumenteerde onderwijsstrategieën waarover leerkrachten kunnen beschikken. Samen met directe instructie en (metacognitieve)reflectie rekent John Hattie (2009) het in zijn veelomvattende studie ‘Visible Learning’ tot de meest effectieve vormen van onderwijs. Bij al het onderzoek dat naar de effectiviteit van samenwerkend leren gedaan werd, moet gezegd worden dat veel van de geciteerde studies van de hand van zijn van wat je de grondleggers van swl zou kunnen noemen. Vooral  Johnson en Johnson en Elisabeth Cohen, pioniers en fervente voorstanders vanuit sociaal-maatschappelijke argumenten, worden veel genoemd. Zij begonnen hun werk relatief kort na de publicatie van Allports boek, toen een wetenschapper van naam. Het lijkt er sterk op dat zij met hun vormgeving van ‘cooperative learning’ ten tijde van de opheffing van de rassenscheiding in het onderwijs, geïnspireerd werden door het werk van Allport en het onderzoek waarop hij zich baseerde. Hun pleidooi werd vanaf het eind van de vorige eeuw nog versterkt door Bellanca en Fogarty die de koppeling legden tussen leren, hardop denken en samenwerkend leren vanuit een constructivistische opvatting over leren en Spencer Kagan die het vooral vanuit effectief klassemanagement en heldere instructie verdedigde.

Waarom nu?

Vooroordelen zijn met de moderne media de klas ingeslopen. Als zij er niet altijd al waren, zijn ze nu in elk geval zichtbaar en – vaak luidkeels –  hoorbaar. Ongewenst vanuit principes van goed onderwijzen en voorbereiding op goed burgerschap, onaangenaam voor het klimaat en buitengewoon hinderlijk voor het leren dat de leerkracht probeert vorm te geven. Veel leerkrachten worstelen hoe daar mee om te gaan. Heen en weer geworpen tussen de keus voor opgewonden discussies en alle onrust daarbij, de tijdsdruk van het curriculum en de vaardigheid die het vraagt in dat klimaat te opereren, wordt het onderwerp vaak maar vermeden. Maar je kunt ook iets doen zonder het expliciet onderwerp van gesprek te maken. Noem het maar ‘de Allport aanpak’; werken met zijn ’contacttheorie’.

Dat is iets anders dan leerlingen opeens of zomaar met elkaar laten samenwerken. We hebben het over samenwerkend leren, dat is een strategie. Er is veel kennis en ervaring beschikbaar over de mogelijkheden van samenwerkend leren in de klas en het effect daarvan op het leerklimaat. Niet alleen wat betreft theorie, maar vooral ook gericht op de praktische vormgeving in de praktijk van alle dag. Ondanks al deze kennis speelt echt samenwerkend leren, vakkundig uitgevoerd met alle criteria zichtbaar in de klas, maar een kleine rol in het overgrote deel van de lessen op de scholen die ik bezoek. Er wordt wel met enige regelmaat door leerlingen samengewerkt, maar dat laat zich meestal beter karakteriseren als ongestructureerd groepswerk dan als samenwerkend leren en is dan ook als regel weinig effectief als het gaat om leren of verbetering van sociale interactie. Zo gebruikt veroorzaakt samenwerking meer problemen dan dat het oplost. En dat in een tijd waarin de vooroordelen over verschillende groepen binnen de samenleving tot meer en meer tegenstellingen leiden en de conflicten daarover op de sociale media en in school voor leerlingen dagelijkse kost zijn geworden. Dat doelgerichte, goed gestructureerde en door de leiding gefaciliteerde samenwerking tot het verminderen van interculturele spanningen leidt, is onder sociologen sedert het werk van Allport en mensen na hem gemeengoed. Samenwerkend leren voldoet aan de criteria die zij stellen.

Het onderzek

Het onderzoek waar Allport zijn theorie op baseert vond plaats in het Amerikaanse leger en was van een enorme omvang. Er was veel geld beschikbaar, omdat de legerleiding vreesde dat de noodzakelijk toelating van afro-amerikanen tot het leger aan het einde van de tweede wereldoorlog, zou leiden tot demotivatie van de blanke soldaten. De uitkomst van het onderzoek was buitengewoon opvallend en van grote betekenis voor het onderwijs van nu. 62% van de soldaten met ervaring uitsluitend in geheel blanke pelotons gaf aan in de toekomst óok niet met zwarten te willen samenwerken, tegen 7% van de soldaten met ervaring in het werken in gemengde pelotons (Smith, the nature of interrational contacts 1943). Een ook naar huidige onderzoeksmaatstaven buitengewoon opvallend en groot verschil. Singer (1948) herhaalde het onderzoek met de samenwerking tussen blank en zwart op koopvaardijschepen en kwam tot een soortgelijke conclusie en Bramfield (1948) vertaalde dit naar schoolsituaties na langdurige observaties van samenwerking tussen leerlingen in scholen en versterkte de conclusie nog met de observatie dat conflicten en vooroordelen ten opzichte van elkaar toenamen als leerlingen uit de verschillende bevolkingsgroepen in school van elkaar gescheiden werden gehouden.

Allport kwam na zijn analyse van de onderzoeksresultaten met een vijftal voorwaarden voor die effectieve samenwerking:

  1. Gelijke status
  2. Gemeenschappelijk doel
  3. noodzakelijke samenwerking ipv competitie om doel te bereiken
  4. Overheidssteun
  5. (later toegevoegd) Elkaar leren kennen

Kenners van de strategie samenwerkend leren zal de grote overeenkomst opvallen tussen Allports voorwaarden uit 1954 en de kenmerken van samenwerkend leren zoals tegenwoordig algemeen geformuleerd (Ebbens en Ettekoven, 2016). De Nederlandse onderzoeker Jeroen Janssen (2014) kwam nog onlangs tot soortgelijke conclusies. Hij benadrukt dat groepen heterogeen naar meisjes en jongens effectiever zijn en dat bij ‘vriendengroepen’ het leerrendement lager is. Een van de oorzaken daarvoor zou zijn dat binnen een groep gelijkgestemden minder aan elkaar doorgevraagd wordt en daardoor minder leergesprekken plaatsvinden.

Conclusie

Kortom, het is weer tijd voor samenwerkend leren, als die tijd al ooit weggeweest is. Samenwerkend leren, zorgvuldig vormgegeven volgens de criteria zoals die ooit door de grondleggers werden vastgesteld, waarbij leerlingen van elkaar afhankelijk zijn om hun doel te behalen en waarbij de groepssamenstelling bewust heterogeen is naar geslacht, culturele achtergrond en mogelijkheden. Dat vraagt om leerkrachten die de moeite willen nemen zich te verdiepen in de strategie met al zijn mogelijkheden en valkuilen, leerkrachten die stelling durven te nemen, die leiding kunnen geven aan hun groep en onderwijskundige uitdagingen aandurven.

Waar wachten we op?

Simon Ettekoven

Lees verder / reageer